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InspireDes stratégies pratiques pour le rendement des élèvesLe leadership : une composante essentielle pour une école efficacePar François Massé Depuis maintenant près de 6 ans, le système scolaire ontarien vit des transformations importantes inspirées en grande partie de recherches effectuées principalement sur les écoles efficaces. Ce mouvement vers des écoles efficaces propose entre autres la mise en place de communautés d'apprentissage professionnelles (CAP) qui permettent au personnel enseignant de se rencontrer sur une base régulière afin de partager des stratégies pour assurer la réussite de chaque élève. Cette transformation culturelle d'une école vers un concept de communauté d'apprentissage professionnelle ne peut se faire sans reconsidérer le rôle que doit exercer la direction d'école comme leader qui facilite la mise en place d'une telle structure. C'est en fait le constat que le CECLFCE a fait en favorisant la mise en place de ces CAP. Inspiré en grande partie des travaux de Michael Fullan et de Marzano, le leadership au Conseil se redéfinit tranquillement afin de mieux appuyer et outiller les leaders qui ont à travailler dans ce nouveau contexte. Notre expérience à développer le leadership au sein du Conseil s'est concentrée principalement sur trois grands axes, soit la planification de l'amélioration, la mobilisation des expertises et la supervision des leaders. Un des premiers leviers identifiés par le Conseil afin d'appuyer les leaders était de rendre davantage explicites les priorités du Conseil envers les écoles et d'en cibler un nombre restreint sur lesquelles travailler. D'ailleurs, un message clé présenté aux leaders est que la planification de l'amélioration est un exercice de planification du changement, c'est-à-dire qu'on vise à explorer de nouvelles stratégies en lien avec un résultat à atteindre. Ce n'est pas d'énumérer toutes les activités qui auront lieu durant l'année scolaire. Cette nuance nous a permis de réduire le document de planification d'environ une quarantaine de pages à trois pages, soit une page par priorité. De plus, chaque priorité comprend un objectif SMART permettant au leader de bien faire comprendre à tout le personnel le résultat à atteindre. Un deuxième effet de cette nouvelle approche à la planification fut celui de la notion de temps. En fait, le cycle de planification ne peut plus se faire sur une base annuelle. Au contraire, la planification respecte davantage le cycle fixé par l'objectif SMART. Ainsi, certaines écoles travaillent une priorité sur une période de 16 à 18 mois avec des mesures intermédiaires. Par exemple, une école qui se fixe un objectif d'augmenter le sentiment de sécurité dans la cour d'école pour les élèves peut identifier des stratégies à mettre en place pendant une période de plus d'un an puisque l'évaluation de cette priorité se fait à chaque deux ans. Le dernier élément de cette nouvelle façon d'aborder la planification de l'amélioration est la notion de normes que nous avons proposées aux écoles. Pour chaque priorité que le Conseil a identifiée, il a également fixé une norme, un seuil minimal de rendement que chaque école devrait atteindre. Par exemple, une des priorités du Conseil est d'augmenter le sentiment d'appartenance chez les élèves envers leur école. Ainsi, le Conseil a fixé une norme indiquant qu'au moins 85 % des élèves répondraient qu'ils sont fiers de leur école dans le sondage destiné à ceux-ci. Lorsque les résultats du sondage sont partagés avec l'école, le leader peut tout de suite apprécier l'atteinte ou non de cette priorité en fonction de la norme. Si l'école n'atteint pas la norme, le leader en discutant avec son équipe pourrait choisir de travailler cette priorité. Dans une communauté d'apprentissage professionnelle, une notion importante à travailler est celle de profiter de l'expertise qui se trouve à l'intérieur de l'école. D'ailleurs, une école sera de plus en plus efficace lorsqu'elle deviendra de plus en plus habile à partager les expertises de chacun en un savoir collectif. Il est donc primordial pour le leader de proposer un nombre restreint de priorités sur lesquelles chaque membre du personnel peut contribuer afin d'élever l'expertise collective. Si la priorité est d'augmenter le nombre d'élèves compétents en lecture, le dialogue professionnel dans les équipes de collaboration sera ciblé afin d'explorer, d'essayer et de valider les meilleures pratiques pour atteindre cet objectif. Le personnel devient, en quelque sorte, pour une certaine période de temps, des chercheurs en littératie lors des rencontres d'équipes de collaboration. La responsabilité première de ce leader est en quelque sorte de mettre la table pour que le dialogue soit ciblé, permettant aux enseignants de partager leur expérience, leur réflexion de façon efficace. La direction d'école n'a pas besoin d'être l'expert en pédagogie, mais il doit mettre en place les conditions permettant aux pédagogues de partager les connaissances individuelles pour qu'elles deviennent un savoir collectif. Une conséquence importante de cet exercice est que l'école finit par harmoniser certaines pratiques pédagogiques efficaces qui profitent à l'ensemble des élèves. Quelles sont les conditions gagnantes pour favoriser la mobilisation des expertises? L'expérience au Conseil permet d'en identifier au moins trois. La première condition pour assurer la mobilisation des expertises est d'abord et avant tout d'avoir une priorité commune. Une équipe de collaboration doit travailler une même priorité, que ce soit la lecture, les mathématiques, le sentiment de sécurité accru chez les élèves. Si les membres de l'équipe ne sont pas tous interpellés par la même priorité, alors pourquoi se rencontrer autre que pour échanger notre opinion? La deuxième condition est d'avoir rédigé un objectif SMART interdépendant. Certes l'acronyme SMART n'est pas nouveau, mais la notion d'interdépendance dans le résultat à atteindre est un levier puissant. Lorsqu'une équipe d'enseignants partage un résultat commun à atteindre, la mobilisation des expertises devient la façon de faire pour atteindre l'objectif. Ainsi, ce n'est pas 16 de mes 20 élèves qui réussiront l'épreuve de mathématiques dans 6 semaines, mais plutôt 50 des 60 élèves (4 classes) réussiront l'épreuve de mathématiques dans 6 semaines. La dernière condition à favoriser est de planifier dans le temps des rencontres fréquentes (aux deux semaines) d'une durée limitée (45 à 60 minutes). Ces rencontres ont pour but de faire état de la progression des élèves vers l'atteinte de l'objectif SMART interdépendant. La notion de supervision des directions d'école a été longuement discutée entre surintendants afin d'harmoniser le processus et le contenu des rencontres. D'ailleurs, nous avons élaboré un document commun pour encadrer nos supervisions qui portent d'ailleurs sur le plan d'amélioration et l'atteinte des deux ou trois résultats fixés par l'équipe-école. Il a été convenu que les surintendantes et surintendants rencontreraient les leaders en supervision un minimum de trois fois durant l'année. Chaque rencontre propose des questions précises sur la planification. Une conséquence intéressante de la supervision ciblée a permis d'explorer différents formats de rencontres. Par exemple, dans certaines écoles, les leaders (directions d'école) sont accompagnés d'un ou deux enseignants pour discuter du plan d'amélioration avec la surintendance. Cette forme de leadership partagé permet aux directions d'école de partager la responsabilité de la planification avec un plus grand nombre de personnes à l'intérieur de l'école. L'imputabilité professionnelle se rend donc jusqu'à la salle de classe puisque les enseignants sont engagés dans l'élaboration, la mise en œuvre et l'atteinte des résultats fixés. La mobilisation des expertises Quelles sont les conditions gagnan-tes pour favoriser la mobilisation des expertises? -- Pour plus d'informations, communiquer avec François Massé au 613 744-2555. |
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