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InspireDes stratégies pratiques pour le rendement des élèvesDévelopper le leadership pédagogique des directions d'école : Améliorer la qualité de l'enseignement et de l'apprentissage dans les salles de classePar P. Toffanello, Directeur de l'éducation, Northeastern Catholic DSB, et K. Rowe, Chef d'équipe d'agents du rendement, Secrétariat de la littératie et de la numératie Nos efforts afin d'améliorer le rendement dans les écoles sont fondés en grande partie sur la certitude que le leadership pédagogique des directions d'école représente effectivement la deuxième plus importante composante, après l'influence de l'enseignante et de l'enseignant, sur l'apprentissage des élèves. Au conseil scolaire Northeastern Catholic DSB, nous adhérons fermement à cette affirmation et nous nous sommes très vite aperçus qu'il était important de renforcer le leadership pédagogique de nos directions d'école afin d'optimiser l'apprentissage des élèves. Étant donné les nombreuses demandes auxquelles elles répondent et le rôle complexe qu'elles assument, nous nous sommes rendu compte que les directions de nos écoles se devaient de connaître les éléments du leadership pédagogique susceptibles de modifier les pratiques d'enseignement pour optimiser l'apprentissage des élèves. Comme dans bien d'autres conseils scolaires, les connaissances, expériences et pratiques de nos directions d'école sont variées, et notre approche pour appuyer leur développement professionnel est fondée sur le respect de ces différences. Nous avons donc entamé un dialogue avec nos directions d'école au sujet de leurs croyances et nous avons examiné de près leurs pratiques. Bien qu'elles soutiennent un enseignement de qualité supérieure dans nos écoles, plusieurs d'entre elles se sont montrées incapables d'identifier des situations où une enseignante ou un enseignant avait omis de donner aux élèves des occasions optimales d'apprentissage. Par ailleurs, celles qui ont su identifier ces situations ont préféré, pour des raisons complexes, ne pas en faire la remarque aux enseignants. C'est ce qui nous a incité à mettre en question leur perception de leur propre leadership pédagogique. C'est au cours de ces conversations parfois difficiles que la plupart de nos directions d'école ont réalisé les plus grands progrès dans leur développement en constatant que leurs connaissances et leurs compétences comportaient des lacunes et en cherchant à obtenir le soutien approprié à leurs besoins. Nos directions d'école ont réalisé qu'en plus de détenir les compétences nécessaires à l'amélioration du rendement des élèves, il leur fallait aussi du courage et de la détermination pour engager les enseignants dans des discussions ciblées sur les pratiques d'enseignement. Nos directions d'école ont commencé à développer la capacité émotionnelle nécessaire à la réussite de leur leadership. Elles ont réalisé que leur capacité émotionnelle sera mise à l'épreuve à maintes reprises. C'est dans cet esprit qu'elles ont dépersonnalisé et considéré de façon objective leurs propres pratiques d'enseignement au profit des enseignants et des élèves. Nous avons donné à chacune de nos directions d'école l'occasion d'examiner leur leadership par l'examen collectif des résultats de chaque école aux évaluations de l'OQRE. Pour ce faire, nous avons demandé à chaque directrice et directeur d'école de formuler des commentaires sur les résultats de son école aux évaluations de l'OQRE au regard de leur leadership pédagogique et en présence de leurs collègues. Nous avons orienté ces discussions de façon à empêcher le plaidoyer d'arguments récurrents (c.-à-d. faiblesse du groupe, réalités socioéconomiques, faible investissement sur le plan social, etc.) pour expliquer les faibles rendements scolaires. Nous les avons encouragés à réfléchir de façon plus critique et à promouvoir le soutien entre pairs et la responsabilisation. Nous cherchions à rejeter l'attitude classique qui consiste à jeter le blâme en faveur d'une approche axée sur un sentiment de responsabilité. Il nous a également fallu changer de manière radicale la structure de nos réunions mensuelles avec les directions de nos écoles. Nous avons décidé que ces réunions ne seraient plus consacrées exclusivement à la gestion, mais qu'elles deviendraient des occasions propices à l'apprentissage professionnel et au leadership. Il nous fallait créer un milieu où elles se sentiraient en sécurité et pourraient discuter de leurs points faibles en toute confiance. En même temps, nous avons commencé une série d'entretiens individuels avec nos directions d'école afin d'établir leur niveau de confiance, de déterminer si elles avaient bien évalué la qualité de l'enseignement et de l'apprentissage dans leur école et d'examiner les composantes de leur leadership. Selon nous, certaines d'entre elles semblaient se trouver devant le dilemme suivant : il est plus facile et plus important d'être aimé que d'inspirer du respect sur le plan professionnel. Nous leur avons donc donné des occasions de développer leurs compétences linguistiques professionnelles, de pratiquer des exercices de communication et de bénéficier de séances d'accompagnement qui serviraient à renforcer leur dialogue avec les enseignants au sujet des pratiques en salle de classe. Reconnaître l'excellence en enseignement, encourager les enseignants à faire face aux enjeux, et leur fournir un soutien efficace approprié au moyen de suivis font partie d'un effort soutenu. Les directions de nos écoles ont commencé à comprendre qu'une culture ancrée depuis longtemps derrière des portes fermées – ce que Richard Elmore désigne comme la « culture par défaut » – était tout aussi impénétrable pour eux qu'elle était difficile à reconnaître pour les enseignants. Nous avons également remis en cause leur définition d'une « bonne » enseignante ou d'un « bon » enseignant en examinant minutieusement nos idées à propos de ce qui constitue véritablement un enseignement de qualité. Nous leur avons demandé : Qui sont les enseignants qui offrent un enseignement de qualité supérieure et des occasions d'apprentissage et comment le savons-nous? Au niveau de la salle de classe, nous avons remarqué que la demande pour un programme global de littératie dans toutes les écoles ne cesse d'augmenter. Sur ce plan, il est important de cibler le meilleur enseignement et apprentissage possible. Les attentes en ce qui a trait au leadership des directions d'école ainsi que leur présence dans les salles de classe afin de contrôler et soutenir les enseignants ont clairement été formulées dans le cadre de la Table ronde des écoles du Catholic Professional Learning Community, ainsi que les attentes relatives à leur propre apprentissage et développement professionnel. Tout au long de notre travail, notre intention était et est encore de donner du soutien aux directions de nos écoles. Nous croyons fermement que nous devons apporter un soutien constant aux professionnels de l'éducation qui gèrent quotidiennement nos écoles. Cet aspect est essentiel à tout effort visant à améliorer le leadership pédagogique des directions d'école. Nous sommes heureux de les appuyer et fiers de chacune d'elles alors qu'elles poursuivent leur croissance et remplissent vigoureusement et efficacement leur rôle de leader pédagogique. Voici quelques-unes des mesures de soutien que vous pourriez offrir à vos directions d'école :
-- Pour plus d'informations, communiquer avec Karen Rowe au 705 672-5000. |
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